دنیاهای موازی ، از تئوری تا واقعیت

علی یاسینی: دانشجوی دکتری مدیریت

 

1-انقلاب نيوتن و مهارت هاي مديريتي:

در عصر صنعتي امروز، راهنمايي‌هايي را كه از علوم نيوتني به مديران مي‌رسد، مبتني بر نگرش به موفقيت سازماني بر حسب و از دريچه حفظ ثبات سيستم است، به نحوي كه اگر طبيعت يا بحران و يا هر عامل ديگري، سيستم را از حالت ثبات خارج كند، نقش مدير ايجاد مجدد تعادل در سيستم است. با تلقي ثبات و پايداري به عنوان نشانه موفقيت سازماني، نظم از بالا به پايين تحميل و ساختارهاي سازماني به گونه‌اي طراحي مي‌شوند كه از تصميم‌گيرندگان رأس سازمان حمايت كنند، كه نتيجه آن بروكراسي، سلسه مراتب و نظم سازماني است. درواقع با بهره گيري از آموزه هاي نيوتن بايد موضوع فرآيند «مساله يابي»، «چاره جويي» و «ارائه راه حل» در حوزه دانش مديريت را مورد تجزيه و تحليل قرار دهيم و به پاس خدمات و آموزه هاي ارزشمند نيوتن در عرصه جهان علم و دانش از آن به عنوان «مديريت نيوتني» ياد و تلاش مي کنيم. در عصر نيوتن مهارتهاي زير نمود پيدا كرد:

ü     مهارت حل مساله

ü     مهارت به كارگيري گستره ي دانش براي حل مسايل

ü     مهارت تصميم گيري در شرايط مبهم

ü     مهارت سازماندهي و هماهنگي امور

ü     مهارت برنامه ريزي و كنترل امور

 

 

2-انقلاب كوانتوم و مهارت هاي مديريتي:

مهارت هاي سنتي شامل برنامه ريزي، سازماندهي ، هدايت و کنترل مي باشد. دنياي متحول امروز که دائماً در حال تغيير است با فرآيندهاي سنتي قابل مديريت کردن نيست و هزاره ي سوم نياز به مسايل ديگري دارد. بر اساس مفاهيم مکانيک کوانتوم  و تئوري آشوب (استعاره هاي جديد مهارت مديريتي) از مفاهيم سنتي استفاده ي مطلوبي مي کنند و مدلي را ارائه مي دهند که وقتي مديران اين مدل را به کار بگيرند از محدوده ي مکانيکي، مقيد، و جزءگرا خارج شده و باعث مي شودکه اين مديران تغييرات شگرفي در خود و سازمان مربوطه بدهند. هفت مهارت کوانتوم داراي خصوصياتي چون گذشته و يا آينده نگري ، علمي يا معنوي بودن، سادگي يا پيچيدگي، مي باشند که با هم مدلي را تشکيل مي دهند متوازن و تعادلي را بين مهارت هاي سنتي و مهارت هاي جديد ايجاد مي کند. کوانتوم اصطلاح دهه ي1920 بوده و در باب فيزيک جديد و در قلمروي ساب اتميک ارايه شد. اين مفهوم تاکنون در رفتار مورد استفاده قرار نگرفته، ولي اين گرايش در حال تغيير است. تحقيقات اخير در زمينه ي روانشناسي و فيزيولوژيک نشان مي دهد که انسان موجودي کوانتومي است اگر چه در در نگاه اول موجودي مادي تلقي مي شود ولي بعدي غير قابل مشاهده و غير مادي هم دارد که به آن ذهن، خودآگاهي و يا روح مي گويند. در اين بررسي نظريه ي کوانتوم، استعاره اي است براي رفتار مديريت و خصوصاً پارادايمي جديدي است که مي تواند در افزايش اثربخشي رهبري و مديريت مديران موثر باشد. از آنجايي که ابزارهاي مديريتي برنامه ريزي، سازماندهي، راهنمايي و کنترل کردن از مشتقات فيزيک نيوتني کلاسيک مي باشد و در کل مهارت هاي سنتي را ارائه داد، شايد اصول فيزيکي کوانتوم بتواند مجموعه اي از مهارت هاي جديد را ارايه دهد. اصول اساسي کوانتومي بينش معني داري را براي يک جهان سازماني فراهم مي کند که عيني و ذهني، منطقي يا عقلي، خطي يا غير خطي، منظم يا آشفته است. جهاني که در آن مشاهده انسان تا اندازه اي براي آن چه مشاهده شده است تاثير گذار است (شلتون، 1999، ب:72-71). به طور خلاصه اصول کوانتوم مديران را وا مي دارد که ديدگاهشان را از واقعيت تغيير دهند و ديدگاهي برونگرا داشته باشند تا رهبري موثرتري در مقايسه با گذشته داشته باشند.

مفاهيم کوانتومي برگرفته از شلتون بوده و به منظور شالوده اي جديد براي رهبري در مديريت تلقي مي شود. شالوده اي که يک مدل از مهارت هاي تعاملي جديد و پارادايمي از تفکر را براي اثربخشي، فراهم مي کند به اين مهارت ها، مهارت هاي کوانتومي مي گويند؛ زيرا اين مهارت ها بر اين اصل استوارند که انرژي کوانتومي مهمترين اصل است و اين انرژي علت همه چيزها در جهان است و در نتيجه جنبه ي مادي اين جهان را در درجه ي دوم  اهميت قرار مي هد. از منظر اين تئوري هفت مهارت در طبيعت وجود دارد:

1-   ديد کوانتومي: توانايي ديد تعمدي

2-   تفکر کوانتومي: توانايي تفکر کردن به طريقي متناقض گونه

3-   حس کوانتومي: توانايي حس کردن هر موجود زنده

4-   عمل کوانتومي:  توانايي عمل کردن مسئولانه

5-   اعتماد کوانتومي: توانايي اعتماد به فرآيند زندگي

6-   دانستن کوانتومي: توانايي درک مستقيم

7-   وجود کوانتومي: توانايي در ارتباط بودن

 

 

 

 

مدل مفهومي مهارت هاي کوانتومي:

عمل کردن کوانتومی

حس کردن کوانتومی

دید کوانتومی

دانستن کوانتومی

اعتماد کردن

تفکر کوانتومی

وجود کوانتومی

بر اساس مدل کوانتومي سه مهارت؛ ديد کوانتومي، تفکر کوانتومي و احساس موانتومي اساساً و به طور طبيعي روانشناسانه هستند. اين سه مهارت بر اساس سه اصل روانشناسي استوار مي باشند:

1-   درک بشر بسيار ذهني است

2-   تفکر خلاق نيازمند رشد نيمکره ي راست مغز است

3-   احساسات بشر در نتيجه حوادث بيروني نيست بلکه در نتيجه ي گفت و گوي دروني است.

اساساً اين سه مهارت به تنهايي به رهبران و مديران يک حس عميق از معني و تحقق را نمي دهد. براي تحرک بخشيدن بيشتر به نقش هاي رهبري و مديريت، مهارتهاي اضافي ديگري براي مديران مورد نياز است.مهارت هايي که تمرکز را از مصلحت شخصي تنگ نظرانه به سوي خوب بودن کلي تغيير مي دهد. در اين مدل، مهارت هايي به عنوان مهارت هاي معنوي نامگذاري مي شود که بر اساس سه اصل معنوي جهاني مي باشد(ديد، تفکر و دانستن کوانتومي).

 

مهارت هاي کوانتومي:

1-   ديد کوانتومي: اين مهارت بر اين فرض استوار است که مديران در محدوده ي محيط سازماني و ذهني، عمل و تصميم گيري مي کنند. بر مبناي تئوري کوانتوم، تحقيقات اخير در ارتباط به قوه ي ادراک انسان نشان مي دهند که 80 درصد آن چه در جهان خارج ديده مي شود، عملکردي است از فرضيات و اعتقادات ذهن، با اين وجود مديران در بيشتر موارد، دست به مديريت خود و يا سازمان مربوط مي زنند و توجه کمي به ذهنيت واقعيت بيروني دارند.( زوکا، 1979: 310). بنابراين اعتقادات مديران ادراکاتشان را تقويت مي کند و درکشان ، عقايدشان را تقويت مي کند. در نتيجه اشخاص در نقش هاي مديريتي در پارادايمي عمل مي کنند که بر اساس سيکلِ پيوسته  و تکراري استوار است. در اين سيکل مديران مي توانند ياد بگيرند که از نياتشان بيشتر آگاه شوند و وقتي آنها ياد گرفتند مي توانند آنها را تغيير دهند و به اين تغيير ادراکشان تغيير کند و رهبري افزايش مي يابد.

2-   تفکر کوانتومي: متاسفانه بسياري از مديران هنوز متکي بر مهارتهاي منطقي خطي و تفکر سياه و سفيد هستند (مک نيل، فري برگر، 1994: 85). زوهر(1990) معتقد است که فرآيند تراکمي در مغز انسان ممکن است ساختارهاي عصبي به وجودآورد که براي آگاهي، پيش شرط لازم است ( زوهر،1990:226).

     اگر تحقيقات بعدي ارتباط بين تراکم و آگاهي را تائيد کند از اين فرضيه حمايت مي کند که ميدان کوانتومي آگاهانه است. بنابراين محتمل نيست عملکرد مبتني برمهارت تکاملي باشد، بلکه امکان دارد ماده ي اصلي واقعيت فيزيکي باشد.(ولد، 1984: 2-1).

جهان اساساً مجموعه اي از سيگنالها و ميداني اطلاعاتي است. بيشتر شبيه فکر بزرگي است تا استعاره بزرگي از ماشين پارادايم نيوتني. دانستن کوانتومي، توانايي ارتباط برقرار کردن به شيوه هاي غير احساسي همراه با اطلاعات در اين ميدان کوانتومي بالقوه است. ويليام جيمز اصطلاح تجربه گرايي راديکال را براي توصيف فرآيند دانستن مستقيم به کار برد. دانشي که ماوراي داده احساسي است( تيلور، 1994:353) و (هوشن،1982:195). تصور کردن يک سازمان با رهبران مديريتي که مي دانند چگونه با درک مستقيم به پايگاه اطلاعاتي جهاني دسترسي پيدا کنند. در عين مشکل بودن، شگفت انگيز است. تحقيقات نشان مي دهد که بسياري از مديران اجرايي اتکاي قوي خود را بر قوه ي درک مستقيم تاييد مي کنند، ولي تعداد قليلي از مديران اين توانايي هاي شهودي را نشان مي دهند و حتي تعداد قليل تري از مديران سعي در پرورش و تلفيق اين دانش شهودي براي توسعه ي فعاليت ها و اقدامات روزانه سازمان دارند. با اين حال داده هاي دردسترس عظيمي که رهبران در مديريت دارند باعث شد که آنها شيوه هاي جديد دانستن را مورد بررسي قرار دهند. به سادگي اطلاعات بسيار زيادي در شيوه ي تحليلي سنتي وجود دارد که مورد پردازش قرار مي گيرد. لانگر(1994) يک تئوري تصميم گيري مراقبتي رشد را تدوين كرد. تحقيق لانگر نشان مي دهد که اطلاعات جمع آوري شده لزوماً منتج به تصميمات بهتري نمي شود. در واقع سازمانها نوعاً از روي اطلاعات جمع آوري شده بر روي هدفي که داراي کاهش عدم قطعيت است، تائيد مي کنند. اين کار عملي بيهوده است؛ چراكه اطلاعاتي که در مورد ساده ترين تصميمات مي تواند جمع آوري شود (مثل توسعه ي يک محصول جديد يا انتخاب يک حمايت گر جديد) تحقيق بي پاياني را در بردارد. به جاي تمرکز بر روي جمع آوري اطلاعات، تئوري لونگر تاکيد بر آگاه بودن دارد.و خاطر نشان مي کند که اعتقاد به قطعيت، نقض بزرگي در مديريت و رهبري است. قطعيت باعث عدم آگاهي مي شود. وقتي شخص مطمئن است به طور خاص از توجه کردن باز مي ماند. از سوي ديگر عدم قطعيت باعث مي شود که مدير به ميدان کوانتومي اطلاعات، بي نهايت ارتباط پيدا کند. در کل وقتي مديران شروع به پيدا کردن فضايي براي آگاهي (مراقبت) در امور روزمره مي کند،آنها سازمان مغز جمعي (خرد جمعي) را پرورش مي د هند. سازمانهايي که کاملاً از هر دو طرف مغز استفاده مي کنند. مديرانشان دانستنِ درک شهودي و تحليل عقلي را به طور يکسان داراي ارزش مي دانند(مکارتي، 1994: 27-29).

3-عمل کردن کوانتومي: اين مهارت بر اساس مفهوم مکانيکي کوانتومي بين ارتباط و پيامدهاي جانبي آن استوار است. در سطح ساب اتميک وقتي دو سيستم به هم مرتبط مي شوند، با هم مرتبط باقي مي مانند حتي در طول مسافت هاي زماني و مکاني زياد. اين گفته بر اصل غير قابل تفکيک بودن تاکيد کرده و اساسي ترين اصل نسبيت را که هيچ چيز نمي تواند سريع تر از سرعت نور حرکت کند، را نقض مي کند. بر اساس اين مهارت؛ عمل کردن در بعد مسافت درصدد تغيير دادن شکل زندگي است. همانطوري که در حال حاضر از طريق پيشرفت هاي خيره کننده تکنولوژيکي شناخته شده است. اما از همه مهمتر همان اصل، امکان بالقوه ي تغيير دادن ديدگاه مديران در ارتباط با ديگر افراد و جهان را دارد. ( گريفين، 1984: 226). به کار بردن مهارت عمل کردن باعث مي شود که مدير انتخاب هاي پاسخگو را انتخاب کند. انتخاب پاسخگو، تعهدي براي انتخاب هاي مديريتي تفويض مي کند که آگاهانه تر است. هر انتخاب آگاهانه که يک مدير انجام مي دهد نه تنها براحتمال انتخابهاي آينده تاثير مي گذارد، بلکه علت ارتباطي کوانتومِ بين شخصي است که انتخابهاي آتي را هم تحت تاثير قرار مي دهد. بنابراين سازمانها و مکانهاي کار براي يک انتخاب در يک لحظه طراحي شده اند. بر طبق گفته ي زوهر(1990)، وقتي که مديران اعمالي نظير مهرباني، دلسوزي يا صداقت انتخاب مي کنند، اين اعمال کوانتوم "تاس" را مي اندازد و اين احتمال را افزايش مي دهد که ديگر اشخاص داخل يا خارج سازمان متناسب با آن عمل کنند. هر شخص در همبستگي غير منطقه اي با ديگر افراد است و تصميمات هر شخص تمام سيستم را تحت تاثير قرار مي دهد. مديران براي پيروز شدن در برقراري ارتباطات در سازمان بر تک تک افراد حساب باز مي کنند و اصل ما را در نظر مي گيرند.(زوهر،1990: 184).

4-اعتماد کردن کوانتوم: اين مهارت از تئوري آشوب گرفته شده است. بر اساس تئوري آشوب، آشوب جزء لاينفکي در فرآيند تکامل بوده و کاتاليزوري است که عدم تعادل لازم را براي تکامل سيستم به وجود مي آورد. آشوب مبتکر همه ي پيشرفت ها است بدون آشوب و تضاد متناسب ناشي از تغيير، آنتروپي حاصل مي شود (پري گوگين، دارلينگ، فوگلياسو، 1997: 102). اعتماد کوانتومي توانايي اعتماد به فرآيند طبيعي است. اين مهارت مديران را قادر مي سازد ؛ بدون اينکه مسير را به طور کامل کنترل کنند تغييرات سريع را مهار، در ماجراجويي به طور کامل شرکت كرده، و در محيط پرآشوب سعي مي کنند سازمان را بالنده سازند تا به طور خودجوش تکامل يابد. لذا در اين راستا خود مدير به گونه اي غير ضروري وارد مداخله نمي شود.

5-مهارت کانوني بودن کوانتومي: اين مهارت به سرشت ارتباطي سازمان و محيط اشاره دارد. درسطح ساب اتميک ماده تنها از طريق ارتباطات به وجود مي آيد. به گونه اي استعاري، ارتباطات کوانتومي پيش نيازي براي تغيير شکل انساني از طريق ارتباطات است که در توانايي يک شخص بروز مي کند. وقتي يک شخص با آغوش باز و ريسك پذير نزديک مي شود، ماهيت جديدي به وجود مي آيد که بزرگتر از جمع دو شخص منفرد است. لذا هر يک از طرفين فرصت يادگيري و پيش بيني را دارد. بودن کوانتومي( مهارت کانوني)، توانايي در ارتباط بودن است، ارتباطي بر اساس توجه، احترام مثبت و بي قيد و شرط است. اين مهارت مدير را قادر مي سازد احساساتش را تسخير كرده  و آنها را بر ديگران تحميل ننمايد. وقتي اين امر انجام شد مديريت پي مي برد که کل ارتباطات، فرصت هاي براي  يادگيري چشيگير مي باشد. رهبر کارآمد پي مي برد کسانيکه بيشتر از همه مي خواهند به او چيز ياد دهند، مطلوبترين افراد نيستند بلکه ارزشمندترين افراد هستند که در راستاي سلامتي روحي و رواني او به منظور ثمربخشي سازماني به او کمک مي کنند. زماني که مدير يک سازمان اين مهارت را به کار بگيرد بايد اولويت هاي سازماني را معکوس کند و خودشان و سازمانشان را از درون به بيرون تغيير مي دهند.

6-مهارت دانستن كوانتومي: توانايي براي دانستن به شيوه خلاقانه و شهودي، كه از حوزه تئوري كوانتوم مشتق شده است. علي‌رغم وسوسه جوامع غربي در مورد پارادايم مثبت گرايي، تحقيقات مديريتي اخير بيان مي كنند كه عمده مديران ارشد، به يك اعتماد قوي مبتني برشهود اعتراف كرده اند. - اگرچه تعداد کمي از آنها تواناييهاي شهودي خود را عمومي مي سازند و حتي كمتر تلاش مي كنند تا دانستن شهودي را در عمليات روزانه سازمان، انتشار دهند و تركيب كنند. اگرچه همانگونه كه ما به قرن 21 مي نگريم، مقدار اطلاعات در دسترس، شيوه‌هاي جديد دانستن را تحت حمايت قرار مي دهد. زيرا در قرن 21، زمان كافي براي حل مشكل و حل تعارض با استفاده از مدل‌هاي خطي سنتي وجود ندارد. لانگر(199) نظريه تصميم گيري حضوري[1] را ارائه داد. او بيان مي كند كه جمع آوري اطلاعات لزوماً تصميمات بهتر را ايجاد نمي كند. در واقع لانگر معتقد است كه سازمانها بر اهداف غيرممكن - كاهش عدم اطمينان از طريق جمع آوري اطلاعات - تمركز مي كنند. اين بيهوده است، زيرا حتي مقدار اطلاعاتي كه مي تواند جمع آوري شود، در مورد ساده ترين تصميمات همانند ايجاد يك محصول جديد يا انتخاب يك عرضه كننده، مي تواند شامل تحقيقات محدودي گردد. علي رغم تمركز بر جمع آوري اطلاعات، تئوري لانگر بر آگاه ماندن تاكيد دارد(آگاهي). او نشان داد كه مطمئن بودن، به طور واقعي يك عيب بزرگ است. اطمينان انسان را به سوي كم آگاهي و بي خبري هدايت مي كند. زماني كه ما مطمئن هستيم ، از دقت كردن دست برمي داريم. به عبارت ديگر، عدم اطمينان، ما را در جهان بيرون و شهود دروني، هوشيار نگه مي دارد.(شلتون، 2004: 14).البته مواقعي وجود دارد كه فرآيند جمع آوري اطلاعات سنتي نه تنها مفيد، بلكه واجب و لازم است. براي مثال اگر تعارض مدير و يك کارمند، بالا بگيرد ( شدت بيابد) در نقطه نهايي داوري، براي كاركنان منابع انساني يا توسعه سازماني قابل توجيه است كه اطلاعات را جمع آوري كنند. بدون يك فرايند متفكرانه تحقيقي، هر دو خطاي قانوني و اخلاقي ممكن است اتفاق بيفتد. (دي پائولو و هوي،2003: 3) مهارت دانستن و شناخت كوانتومي، ابزاري براي ميانبر زدن در فرايند سختكوشي و تلاش نيست، بلكه كاهش فرايندهاي تكراري است، كه يك سازمان نياز به انجام آن دارد. مديراني كه مهارت دانستن كوانتومي را مطلوب مي دانند نه فقط با افراد به شيوه اي احترام آميز و با بينش شهودي عميق رفتار، بلكه آنها خلاقانه يك جو آگاهي و تفکر را ايجاد مي كنند. مديران متخصص در اين مهارت همچنين ممكن است از استعاره هاي راهنما براي كمك به آنهايي كه در تعارض هستند، در جهت دستيابي به سطوح بالايي از دانستن شهودي استفاده كنند. بنابراين، براي چالشهاي بسيار مشكل خود، راه حلهاي بسيار خلاق ، كشف مي كنند.                                 

7- احساس كوانتومي: توانايي احساس زنده و حياتبخش، كه مبتني بر منطقي است كه انسانها همانند ساير جهانيان با كوانتوم‌هاي يكساني مواجه هستند و بنابراين موضوعي براي قوانين جهاني تحريك انرژي هستند. (دارلينگ، 2001: 21 )تحقيق مؤسسه (هرت مث )IHM آنچه را كه بيشتر مديران به طور شهودي مي دانند، تاييد مي كند. يعني احساسات منفي انرژي بر و احساسات مثبت انرژي زا هستند. علم به دانستن اين شهود، بنظر نمي رسد مقدار استرس و تعارض كه در جهان كسب و كار جاري است، را كاهش دهد. برنامه هاي سريع، انرژي را از بين مي برند. شغلهاي پر استرس، انرژي را تحليل مي دهند. مديران سلامتي و سرزندگي را مطلوب مي دانند، اما آنها معمولاً سختي را به شكل تعارض تجربه مي كنند.                                                           .
توانايي احساس كوانتومي، مديران را قادر مي سازد كه احساس دروني خوبي داشته باشند، بدون توجه به آنچه كه در بيرون اتفاق مي‌افتد. وقتي آنها از اين مهارت استفاده مي كنند، ياد مي گيرند كه چگونه ظاهر بدنشان را به وسيله تغيير در احساس قلبي خود تغيير دهند. آنها به طور مضاعفي از نقطه انتخاب ادراكي بين هر محرك بيروني و پاسخ دروني منتج شده، آگاه مي شوند. آنها شروع به تشخيص اين نکته مي كنند كه انرژي هرگز به وسيله ديگر افراد تهي نمي گردد، مگر به وسيله انتخابهاي ادراكي.(شلتون،2004: 13)                                      
تحقيق IHM بيان مي كند كه مديران مي توانند سطوح بالايي از انرژي را به سادگي به وسيله انتخاب تمركز بر جنبه هاي مثبت هر واقعه‌اي، حفظ كنند. ديدن وقايع منفي از يك رويكرد مثبت، نيازمند مهارتهاي احساس پارادوكس است. (شلتون، 2004: 17).

انقلاب آشوب و مهارت هاي مديريتي:

جيمز گيلك در كتاب خود تحت عنوان «آشوب: ايجاد يك علم جديد» چشم‌اندازهاي جديدي را از واقعيت‌هاي فراروي، روش‌هاي جديد، درك علت و معلول را جهت برقراري نظم و حل و فصل پيچيدگي‌هاي (تئوري پيچيدگي) سازمان ارائه مي‌كند، اين تئوري كه با تئوري آشوب در ارتباط است، بعدها توسط انديشمنداني نظير روگر لوين در كتابي تحت عنوان «پيچيدگي: زندگي در لبه نظم و آشوب» و ميتچل والدروپ در كتابي به نام «پيچيدگي: علم نوظهور در لبه‌ي نظم و آشوب» توسعه يافت. برخي از انديشمندان معتقدند كه اين دو تئوري (تئوري آشوب و تئوري پيچيدگي) بخشي از آشوب‌اند، برخي ديگر هم اعتقاد دارند كه اين هر دو هر كدام يك روي يك سكه‌اند، عده‌اي نيز، اعتقاد دارند كه تفاوت قابل تمايزي بين اين دو تئوري مشهود نيست. به هر روي، تئوري آشوب يا تئوري پيچيدگي سازماني، زاييده‌ي تغييرات ايجاد شده در دانش بشري و تغيير ماهيت محيط كار و روابط آن است.

ويژگي‌هاي تئوري آشوب

تئوري آشوب كه در دنياي علمي و محيط كاري جديد ايجاد شده و اخيراً، در مديريت مطرح گشته است، از اين ويژگي بهره‌مند است:

الف ـ افزايش بهره‌وري؛

ب ـ دست‌يابي دولت به منابع مالي؛

ج ـ تشويق رقابت؛ افزايش رفاه و افزايش كارايي فعاليت‌هاي سازماني؛

د ـ صرفه‌جويي در هزينه‌هاي ؛

ه ـ ايجاد رونق در بازار سرمايه و گسترش فرهنگ مشاركت در سازمان؛

به بيان ديگر، ويژگي‌هاي عمده اين نظريه عبارت است از: اثر پروانه‌اي[2] خودسازمان‌دهي يا سازگاري پويا [3] ، خودمانايي[4] يا خاصيت هولوگرافي و جاذبه‌هاي عجيب[5].

1ـ اثر پروانه‌اي:

ادوارد لورنز استاد هواشناسي دانشگاه McI در سال 1973، نتايج محاسبات دستگاه معادلات ديفرانسيل متشكل از سه معادله ديفرانسيل غيرخطي و معين مربوط به جابه‌جايي حرارتي جو را منتشر و ملاحظه كرد كه در محدوده معيني از عوامل معادلات، بدون مدخليت عناصر تصادفي يا ورود اغتشاش خارجي نوع نوسانات نامنظم در پاسخ به سيستم بروز داده مي‌شود. وي در ادامه تحقيقات خود با شگفتي به اين نتيجه رسيد كه يك تغيير جزئي در شرايط اوليه معادلات پيش‌بيني كننده وضع جوي منجر به نوسانات در پاسخ سيستم و تغييرات شديد در نتايج حاصل از آنها مي‌گردد. لورنز، اين خاصيت را اثر پروانه‌اي نام نهاد، به اين معنا كه يك تغيير جزئي در شرايط اوليه مي‌تواند به نتايج وسيع و پيش‌بيني نشده در سيستم منجر گردد، اين مسأله، سنگ‌بناي تئوري آشوب است. زيرا، در نظريه آشوب يا بي‌نظمي اعتقاد بر آن است كه در تمامي پديده‌ها، نقاطي وجود دارند كه تغيير اندك در آنها باعث تغييرات عظيم خواهد شد، در اين رابطه، سيستم‌هاي اقتصادي سياسي، اجتماعي و سازماني، همچون سيستم‌هاي جوي از اثر پروانه‌اي برخوردارند، تحليل‌گران بايد با آگاهي از اين نكته مهم، به تحليل و تنظيم مسائل مربوط بپردازند.

2ـ خودسازمان‌دهي:

در محيط در حال تغيير امروز، سيستم‌هاي بي‌نظم در ارتباط با محيط‌شان همچون موجودات زنده عمل مي‌كنند، براي رسيدن به موفقيت همواره بايد خلاق و نوآور باشند، اما هنگامي كه سيستم به تعادل سازگار نزديك مي‌شود، براي حفظ پويايي نياز به تغييرات اساسي دروني دارد كه اين تغييرات به جاي سازگاري و تطبيق با محيط، سازگاري پويا را موجب مي‌گردد كه نتيجه آن دگرگوني روابط پايدار بين افرد، الگوهاي رفتاري، الگوهاي كار، نگرش‌ها و طرز تلقي‌ها و فرهنگ‌هاست. برخي از دانشمندان چون مورگان معتقدند: آشفتگي، سازگاري‌ها و انطباق را درهم مي‌شكند كه اين مسأله، در ظهور نظر نوين، گاهي بسيار ضروري است، باعث خلاقيت مستمر در سايه تخريب خلاقيت پيشين مي‌شود، مورگان خاصيت خودنظمي در سيستم‌ها را تابع چهار اصل مي‌داند، نخست، سيستم بايد توان احساس و درك محيط و جذب اطلاعات از محيط را داشته باشد. دوم، سيستم بايد قادر به برقراري ارتباط بين اين اطلاعات و عمليات باشد. سوم و چهارم، آگاهي از انحرافات و توانايي اجراي عمليات اصلاحي را داشته باشد.

3ـ خودنمايي (خودمانايي):

در تئوري آشوب و معادلات عمليات آن نوعي شباهت بين اجزاء و كل قابل تشخيص است، بدين ترتيب كه هر جزئي از سيستم داراي ويژگي كل بوده و مشابه آن است، به اين خاصيت هولوگرافي گفته مي‌شود. اولين بار، هولوگرافي در سال 1948 توسط دنيس گابور مطرح شد. مورگان در كتاب خود تحت عنوان «نگارهاي سازمان» در استعاره سازمان‌ به مثابه مغز، ويژگي‌هاي هولوگرافي را به شرح زير بيان مي‌كند:

“ جزء خاصيت كل را داشته و مانند آن عمل مي‌كند، سيستم توانايي يادگيري را دارد، سيستم داراي توانايي خودسازمان‌دهي است، حتي اگر قسمت‌هايي از سيستم برداشته شود، سيستم به راحتي مي‌تواند به فعاليت خود ادامه دهد”.

4ـ جاذبه‌هاي عجيب:

جاذبه‌هاي نقطه‌اي و دوره‌اي پايه‌هاي فيزيك نيوتني كلاسيك است كه بيان‌گر الگوي منظم و باثبات در حركت پديده‌ها و روابط آنهاست، مانند حركت دادن يك مداد روي كاغذ حول محور خودش با شعاع يكسان، كه نتيجه آن شكل دايره است كه اين بيانگر جاذبه نقطه‌اي است. در اوايل دهه 1960 ادوارد لورنز در تحقيقات خود جاذبه ديگري را كشف كرد كه توسط ديويد روتل و فلوريس تاكنس «جاذبه‌ عجيب» ناميده شد. برخلاف ساير جاذبه‌ها، اين جاذبه نه نقطه‌اي و نه دوره‌اي بود، بلكه رفتاري است كه سيستم ارائه مي‌دهد، هرگز خودش را تكرار نمي‌كرد. اين جاذبه عجيب، محصول غيرخطي بودن روابط پديده‌ها و تعامل‌پذيري آنهاست. غيرقابل پيش‌بيني بودن رفتار در جاذبه‌هاي عجيب تابع دو پديده است: اولي مربوط به حساسيت نسبت به شرايط اوليه است كه لورنز آن را اثر پروانه‌اي ناميد. دوم، همه آنچه را كه ما در نظر اول بي‌نظم و آشوب‌گونه مي‌بينيم، در درازمدت و با گذر زمان الگويي منظم و داراي نظم از خود نشان مي‌دهد. به سخني ديگر، تغييرات شديد، رفتارهاي نامنظم، دگرگوني‌ها غيرقابل پيش‌بيني، حركات بحراني و همه در ذرات خود داراي نظمي نهفته هستند.

مديريت نظريه آشوب

مديران بايد دريابند كه يك سازمان موفق، سازماني برخوردار از نظام بازخورد غيرخطي پويايي است كه در ناحيه آشفتگي عمل مي‌كند، از طريق خودسازمان‌دهي كه ويژگي سيستم‌هاي آشوب‌گونه است، به طور خلاق سازگاري پويايي در عرصه‌هاي كاركردي سازمان‌ و خرده‌سيستم‌هاي داخلي و تعاملات بيروني آن برقرار مي‌كند. با توجه به مراتب فوق، مديران بايد با نهادينه كردن فعاليت بيشتري از فرهنگ سيستم‌هاي آشوب‌گونه در سازمان، آمادگي سازمان را براي خود سازمان‌دهي، خلاقيت و نوآوري، يادگيري مستمر و همه‌جانبه، فعاليت‌هاي تيمي فرايند محور، تعامل خلاق با محيط، شناسايي نقاط حساس و اهرمي و … را فراهم آورند. بدين منظور، اقدامات زير به عنوان درس‌هاي كاربردي نظريه آشوب مي‌تواند مؤثر باشد:

الف‌ـ ايجاد پويايي در نگرش مديران:

مديران بايد با نگرش نو و پويا، مدل‌هاي ذهني خود را متناوب با شرايط و ويژگي‌هاي سيستم‌هاي آشوب‌گونه تغيير شكل دهند كه در آن صورت، خواهند توانست دنياي فراروي سازمان‌ها را كاملاً با گذشته آن، متفاوت سازند و به جاي دنباله‌روي از اصول قديمي، فعاليت‌هاي خود را براساس مفروضاتي كه معرف مدل‌هاي دور از تعادل پويا و پايدار هست طراحي و اجرا كنند. بنابراين، كميت و كيفيت وسايل و روش‌هاي كار، به تنهايي در شرايط امروزين سازمان‌ها كارساز نيستند، بلكه اين مدل‌هاي ذهني خلاق و پوياي مديران است كه با شكستن مدل‌هاي مسلط حاكم بر كسب و كار، آنها را قادر خواهند ساخت كه شرايط موفقيت سازمان را فراهم آورند.

ب ـ بهره‌گيري از هوشنمدي سازمان:

دانش يكي از پيش‌زمينه‌هاي ايجاد تغيير فراگير و پويا در سازمان است. سازمان‌هايي كه تمايل به تبديل شدن به سازمان‌هاي آشوب‌گرانه را دارند بايد به هوشمندي جمعي كاركنانشان جهت ايجاد يك فرهنگ آگاهانه و مطلوب تكيه كنند، فرهنگي كه در آن عدم تجانس و ناهمگوني به رسميت شناخته شده، از اين طريق، با ايجاد فضاي مناسب جهت عرضه نگرش‌ها، ايده‌هاي مختلف، فرايند يادگيري پيچيده و فراگير كه لازمه اداره مؤثر امور راهبردي است را برانگيخته و تسهيل كنند.

ج ـ نقدپذيري فضاي سازمان:

تغيير فراگير و پويا به موازات رشد دانش و اطلاعات در سازمان نيازمند خلاقيت و نوآوري مستمر است، اين امر، مستلزم فرهنگ سازماني مناسب است كه در آن قوانين، سياست‌ها و مفروضات به صورت مستمر زير سوال رفته و مورد بازبيني و اصلاح مستمر قرار گيرد. شام پيتر، اقتصاددان معروف معتقد است كه يك سازمان هر گاه بخواهد برتري رقابتي خود را حفظ كند، بايد تخريب خلاق را در فعاليت‌هاي خود به كار گيرد. سازمان‌ بايد از طريق خلاقيت و نوآوري با ايجاد برتري‌هاي جديد برتري‌هاي قديمي خود را نابود سازد، اگر چنين نكند رقيبي ديگر اين كار را انجام خواهد داد. مطالعات ايكو جيرو نوناكو شواهدي ارائه مي‌دهد كه بر مبناي آن بعضي از مديران سازمان‌هاي نوين و پويا به منظور دگرگوني در الگوهاي رفتاري و ايجاد خلاقيت ناگهاني عمداً و آگاهانه، ناپايداري را در سازمان‌ خود دامن مي‌زنند كه از جمله مي‌توان به هوندا و كانن اشاره كرد كه مديران آنها جهت خودسازمادهي از آشفتگي و ناپايداري خود ساخته استفاده مي‌كنند.

د ـ فرايندگرايي و كار تيمي:

رشد دانش، اطلاعات، خلاقيت و نوآوري در گرو فضاي مناسب و تعامل آزاد انديشه‌ها و تفكرات است كه بهترين خاستگاه آن گروه‌هاي كوچك است. بنابراين، در شرايط ناپايداري و نظام‌هاي آشوب‌گونه بايد فرايندمحوري را در سازمان‌ها مورد توجه جدي قرار داد، در اين سازمان‌ها كه آنها را سازمان‌هاي فرايندمحور مي‌نامند، با تشكيل تيم‌هاي مناسب، فرايندهاي مختلف سازمان انجام مي‌شود. در سازمان‌هاي فرايندمحور، كاركنان خط مقدم، داراي اطلاعات و اختيار تصميم‌گيري گسترده هستند، از همين كاركنان، جهت تشكيل تيم‌هاي مناسب استفاده مي‌شود، به نحوي كه اين تيم‌ها در شكل‌گيري، تغيير و پويايي گروهي به اندازه كافي انعطاف‌پذير مي‌باشند. فرايندگرايي در سازمان‌ها را مي‌توان يكي از پاسخ‌هاي كاربردي علم مديريت در شرايط آشوب‌گونه براي سازمان‌ها ناميد، در اين شرايط، فرايندگرايي بايد در قلب فعاليت‌هاي سازمان جاي گرفته و همه سيستم‌ها ساختار و انديشه و رفتار كاركنان از آن تأثير بپذيرد. براي اين كه سازماني فرايندگرايي شود لازم است گام‌هاي اساسي زير را بردارد.

گام اول: بايد فرايندهاي را شناسايي كرده و براي آنها نام و عنوان برگزيند، مانند فرايند «انسجام سفارش» يا «تكامل فراورده» يا «انتخاب بازار».

گام دوم: شناساندن فرايندها و اهميت آنها به همه‌ي ذي‌نفع‌هاي سازمان و تشكيل تيم‌هاي فرايندي جهت انجام فرايندها است.

گام سوم: جهت فرايندمحوري، تعيين معيارهاي ارزيابي است.

گام آخر: داشتن مديريت فرايندگر است.

ه ـ ايجاد سازمان يادگيرنده: يادگيري مركز ثقل فعاليت‌ها خود سازمان‌دهي است كه ويژگي سيستم‌هاي آشوب‌گونه است. به نظر مي‌رسد، مهم‌ترين نقش مديران در سازمان‌هاي آشوب‌گونه بسترسازي و ايجاد زمينه‌هاي عملي يادگيري مستمر سازماني است. تفكر سيستمي و پويايي‌هاي انديشه‌ورزي سيستماتيك مي‌تواند نقش مؤثري در فرايند يادگيري فردي و سازماني ايجاد كند.

و ـ شناسايي نقاط اهرمي: اثر پروانه‌اي بيانگر حالتي است كه در آ‎ن سيستم به شرايط اوليه حساس بوده و تغيير جزئي در شرايط اوليه به تغييرات وسيعي در نتايج منجر مي‌گردد، مديران بايد با توسعه مهارت‌هاي ادراكي خويش و احاطه كامل بر محيط و عوامل سازنده، شناخت ساختار، فرايندها، قوت و ضعف‌هاي سازمان، اهرم‌ها و تكيه‌گاه‌هاي حساس را شناسايي كنند، كه در آن صورت، با استفاده از اثر پروانه‌اي خواهند توانست با تغيير جزئي و صرف هزينه و نيروي اندك در نقاط اهرمي سازمان، ستاده‌ها را به نحو چشمگيري افزايش دهند.

ز ـ مديريت ثبات و ناپايداري هم‌زمان: اصل خودسازمان‌دهي ممكن است براي برخي اين توهم را به وجود آورد كه با وجود اين مشخصه در سازمان‌هاي آشوب‌گونه از اهميت كار مديران كاسته مي‌شود. مديريت و اداره‌ كارآمد و مؤثر اين اهداف متناقض كه حقيقتاً اوج تناقضات نظم و بي‌نظمي، سادگي و پيچيدگي، قابل پيش‌بيني بودن و غير قابليت پيش‌بيني، ثبات و ناپايداري است، نيازمند كياست و تدبير و هوشمندي فوق‌العاده مديران است